Ziel

Der im wirtschaftlichen Sprachgebrauch vielfältig verwendete Begriff der Unternehmensrestrukturierung („Turnaround“) kann als Teil des Sanierungskomplexes betrachtet werden. Inhalt dessen wird regelmäßig die Verbesserung der organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Bedingungen oder der Marktpositionierung darstellen. Schlimmstenfalls ist die Abwendung einer bereits eingetretenen Unternehmenskrise Ziel der Restrukturierung. Dies ist der Fall, wenn durch die Geschäftsleitung oder durch den (Unternehmens-) Berater im Vorfeld kein Handlungsbedarf in der Phase der strategischen Unternehmenskrise festgestellt und entsprechend keine Gegenmaßnahmen eingeleitet wurden. Verfehlt das Unternehmen daraufhin angestrebte Liquiditäts- bzw. Rentabilitätsziele oder kommt es zu ersten Auswirkungen auf das Eigenkapital (Unterbilanzierung denkbar), wird ein Sanierungs– bzw. Restrukturierungskonzept aufgestellt. Dabei lässt sich der Ablauf grundsätzlich in zwei aufeinanderfolgende Schritte einteilen:

Vorerst muss es Ziel des Konzeptes sein, kurzfristig die Sicherung des Überlebens der Gesellschaft zu untermauern, als zweiter Schritt erfolgt die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit.

Voraussetzungen

Ausgangspunkt der Unternehmensrestrukturierung wird offensichtlich die Schieflage des Unternehmens sein. Dabei ist zu beachten, dass eine Erfolgs- bzw. Liquiditätskrise nicht den Beginn darstellt.

Strategische Krise

Das Unternehmen baut Erfolgspotenziale ab bzw. unterlässt Handlungen zur Stärkung zukünftiger Wettbewerbsvorteile (Personalabbau in strategisch wichtigen Bereichen wie F&E, „Verschlafen“ von Technologiewandlungen etc.). Problematisch ist dabei die Tatsache, dass die strategische Krise mit herkömmlichen Messverfahren kaum als solche zu erkennen ist. Zudem sind im operativen Geschäft keine Auswirkungen erkennbar.

Erfolgskrise

Es werden nachhaltig Erfolgsziele verfehlt (Rentabilitäts- und Liquiditätsziele). Es kann zur Verschlechterung der Eigenkapitalquote und ggfs. bereits zu ersten rechtlichen Konsequenzen kommen (Unterbilanzierung gem. § 49 Abs.3 GmbHG).

Liquiditätskrise

Zunehmend gerät das Unternehmen in die Situation des Zahlungsengpasses. Es müssen erste Schritte eingeleitet werden, um die (drohende) Zahlungsunfähigkeit gem. § 17 InsO zu vermeiden.

Insolvenz

Eintritt in das letzte Stadium der Insolvenz durch Inkrafttreten der Insolvenzantragsgründe gem. §§ 17, 19 InsO mit sämtlichen damit verbundenen Rechtsfolgen.

Restrukturierungsmaßnahmen sind grundsätzlich in allen Krisenstadien angebracht, jedoch bleiben Handlungen auf Grund des fehlenden Handlungsdrucks und der Erkennbarkeit meist aus und werden lediglich in den letzten Phasen angegangen. Die Erfolgsaussichten verringern sich dabei mit dem Eintritt in eine neue, verschlimmernde Phase.

Verfahren

Ein ganzheitliches und in sich schlüssiges Restrukturierungskonzept wird dabei nachstehend aufgeführte Bereiche umfassen:

Strategische Neuausrichtung

Neupositionierung des Unternehmens im Markt und Neuausrichtung der strategischen sowie strukturellen Hebel zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit.

Während sich operative und finanzielle Restrukturierungsmaßnahmen am Beginn des Turnaround-Managements an der kurzfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens orientieren, richtet sich die strategische Neuausrichtung an die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Ausgangspunkt dabei stellt die Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfeldes dar, sowie damit verbunden die Betrachtung der eigenen Positionierung und, falls möglich, bereits eine erste Sichtung der strategischen Krisenursachen. Die Neuausrichtung muss eben diese Probleme aufgreifen und die nachhaltige Verbesserung als Ziel haben.

Den ersten Schritt stellt dabei die Bereinigung und Neuausrichtung des Geschäftsportfolios dar. Soll sich das Unternehmen zukünftig auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, empfiehlt sich die Veräußerung bzw. Desinvestition nicht relevanter und verlustbringender Unternehmensbereiche. Neben der Fokussierung hat dies zudem den Vorteil, dass kurzfristig Liquidität generiert werden kann, zukünftige Verluste in diesen Bereichen vermieden werden und eine Reduktion der Komplexität erzielt wird.

Die verbleibenden Geschäftsfelder werden sodann einer Prüfung unterzogen und es werden spezielle Markt- und Wettbewerbsstrategien entwickelt und umgesetzt. Nicht selten kommt dabei als Ergebnis zum Vorschein, dass vorhandene Geschäftsfelder bereits geschädigt oder mit Imagemängeln besetzte sind, sodass eine Neupositionierung erfolgen muss, z.B. Produktinnovation, Zielgruppenverschiebung, Steigerung der Qualität oder Überarbeitung der Servicequalität.

Einher mit der strategischen Neuausrichtung geht die Aufgabe, einen echten „Schnitt“ im Unternehmen durchzuführen und die Prognose realistisch zu veranlagen. Entscheidungen müssen getroffen werden um die Effizienz steigern zu können. Der Versuch, allen Beteiligten Stakeholdern (insb. Arbeitnehmern) gerecht zu werden, kann nicht gelingen. Werden defizitäre Geschäftsfelder festgestellt, müssen diese veräußert und das Kerngeschäft gestärkt werden (außer es entstehen dadurch massive Imageschäden).

Operative Restrukturierung: Um einen Stopp des Abwärtstrends einzuläuten und die Überlebensfähigkeit sicherzustellen, bedarf es operativer Maßnahmen. Grundlage dieser ist der festgelegte Ergebnisverbesserungsbedarf, d.h. die Differenz zwischen dem bereinigten IST-EBIT zum dynamischen Erwartungshorizont. Dabei lassen sich operative Handlungsalternativen zunächst in Umsatz- und Kostensenkungsmaßnahmen untergliedern, wobei der Fokus auf letzterem liegen sollte. Folgende Restrukturierungsmaßnahmen stehen dabei grundsätzlich zur Auswahl:

Kurzfristige Umsatzsteigerung

– Verkaufsförderung durch Ausnutzung von Preisspielräumen, und Ausbau des Kundestammes
– Preisgestaltung (Push-Strategien)
– Anpassungen Marketing / Vertrieb

Kostensenkung

– Personalkosten (Gehaltsverzicht, Mehrarbeit, freiwillige Leistung, Verhandlung mit MA-Vertreten)
– Materialkosten (Nachverhandlungen, Bündelung von Lieferanten, global Sourcing von Lieferanten, Verringerung der Einkaufsvolumina)
– Sachkosten (Bsp.: Versicherungen, Reisekosten, Büromaterial)
– Sortimentsbereinigung
– Standortschließung
– Produktionsverlagerung
– Outsourcing

Zu beachten ist dabei, dass operative Maßnahmen nur in Verbindung mit einer zielgerichteten strategischen Neuausrichtung ihren Zweck erfüllen. Wahllose Kostenreduktion kann zu Demotivation der Mitarbeiter und des Managements führen.

Operative Restrukturierung

Nutzung aller im Unternehmen vorhandenen Potenziale zur Verbesserung der Ergebnislage durch Umsatz- und Kostenstrukturen. Typische Maßnahmen werden regelmäßig die Senkung von Kosten (insb. Personal- und Materialkosten) sowie Rohertragsmaßnahmen und die Anpassung von Standortstrukturen sein.

Finanzielle Restrukturierung

Die finanzielle Restrukturierung hat für den Fall einer noch ausstehenden Insolvenz das oberste Ziel, das Eintreten der Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung zu vermeiden. Oft geht diese Phase einher mit ersten Vereinbarungen mit Kreditgebern hinsichtlich der Gewährung von Überbrückungskrediten, Stand-Still-Abkommen oder zusätzlichen Gesellschafterdarlehen, um die nötige Zeit zur Erstellung eines Liquiditäts- und Maßnahmenplans „zu erkaufen“. An dieser Stelle müssen auch Kosten ihren Einfluss finden, welche zukünftig für die strategische Neuausrichtung anfallen, also Investitionskosten, Kosten für Schließungen, Abfindungen etc.

Als finanzwirtschaftliche Maßnahmen stehen eine Reihe von Handlungsalternativen zur Verfügung. Dabei lassen sich diese in Außen- und Innenfinanzierung, sowie in bilanzbereinigende und liquiditätsfördernde Maßnahmen unterteilen. Die Innenfinanzierung umfasst im Wesentlichen die Reduzierung des Working Capital und des Anlagevermögen, die Außenfinanzierung hingegen die Neustrukturierung und Erhöhung von Krediten und Eigenkapital.

Ergreifung aller Maßnahmen der Innen- und Außenfinanzierung zur Stärkung der Finanz- und Ertragslage sowie des Eigenkapitals. Inhalt dessen wird die Generierung zusätzlicher Liquidität durch Senkung des Working Capitals (Abbau von Forderungen, Senkung der Kapitalbindung, Umwandlung von kurzfristigen Verbindlichkeiten etc.), Desinvestitionen und weiterhin Maßnahmen der Außenfinanzierung (Bsp. zusätzliche Kredite, frisches Eigenkapital) sein.

Wichtig dabei ist die Abstimmung der zu ergreifenden Maßnahmen. Es muss vermieden werden, dass operative und strategische Maßnahmen sich gegenseitig negativ beeinflussen. Ein dienliches Mittel zur Vermeidung stellt die Abbildung aller Maßnahmen in der integrierten Businessplanung dar.

Für die Erkennbarkeit einer Erfolgs- bzw. Liquiditätskrise bieten sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht verschiedene Kennzahlsysteme an, welche auch als operative Früherkennungssysteme genutzt werden, wie zum Beispiel das DuPont-Kennzahlensystem. Dieses Kennzahlensystem beinhaltet die Möglichkeit, durch das Verfahren der klassischen, bilanzorientierten Kennzahlenanalyse die Schieflage des Unternehmens festzustellen und durch die weitläufige Aufgliederung auch (zumindest in Ansätzen) den Ursprung der Krise festzustellen.

Unabhängig davon müssen jedoch folgende Informationen vorliegen, um eine angemessene Transparenz zu schaffen und sich ein klares Bild der tatsächlichen Unternehmenslage verschaffen zu können:

  • Liquiditätsplanung
  • Bankenspiegel
  • Gewinn- und Verlustrechnung
  • Bilanz (mind. der vergangenen 2-3 Geschäftsjahre)
  • Cash-Flow (Kapitalflussrechnung)
  • Produktportfolio
  • Konzern-, Organisations- und Mitarbeiterstruktur
  • Wertschöpfungskette(n)
  • Standorte
  • Einschätzung der Wettbewerbssituation
  • Einschätzung des Managements

Ausschließlich unter der Prämisse einer ausreichenden Informationslage kann eine rationale Eischätzung der  Restrukturierungsmaßnahmen, welche im folgenden Abschnitt erläutert werden, erfolgen und ein „Blindflug“ oder ein Versuch „auf gut Glück“ vermieden werden.

Unsere Leistung

Unter Berücksichtigung der aktuellen wirtschaftlichen Lage suchen wir mit Ihnen gemeinsam nach Möglichkeiten,  in Ihrem Unternehmen Restrukturierungsmaßnahmen durchzuführen, um die wirtschaftliche Schieflage und die Unternehmenskrise zu beseitigen.

„Restrukturierungsmaßnahmen können die Reanimation eines totgeglaubten Unternehmens bewirken“

Marc Heidenreich